Co-fondateur · CEO
Directeur de Projets — Architecte des solutions métier
25 ans de projets SI menés de bout en bout. L'ERP industriel qu'il a piloté en 2010 tourne encore — la même relation client dure depuis seize ans.
Le pilote côté métier
Trois métiers, et ce sont eux qui décident si un projet arrive à destination.
Le cadrage, les processus, l'organisation fonctionnelle. Un système qui ne colle pas au processus réel n'est jamais adopté, quelle que soit la qualité de son code. C'est le processus du client qui décide du logiciel — jamais l'inverse.
Un projet ne se pilote pas à l'estime : documents contractuels, comités de suivi, indicateurs définis à l'ouverture, recette conduite par le métier. Ce qui n'est pas mesuré n'est pas piloté.
Un outil déployé mais non adopté est un projet raté à retardement. L'accompagnement — formation, supports, présence après la mise en production — fait partie du projet, pas de l'après.
Les garde-fous
Quatre règles, appliquées à chaque mission. Aucune n'est facultative.
Le périmètre, les livrables, les responsabilités et les critères d'acceptation sont contractualisés avant la première ligne de code. Un cadrage flou ne se rattrape jamais en cours de route : il se paie à la recette.
Les indicateurs sont définis à l'ouverture du projet, pas inventés au moment du bilan. Ils sont revus en comité, avec le client, à intervalle fixe.
Pas par l'équipe qui a produit le code. Celui qui va utiliser le système tous les jours est le seul à pouvoir dire s'il fait ce qu'il doit faire.
La formation, les supports et la présence après la mise en production sont dans le projet, pas en option. Un système que personne n'utilise n'a pas été livré.
Deux histoires
Il en a piloté le projet en 2010 pour un industriel du BTP — alors qu'il était chez un précédent employeur : conception métier, modélisation des processus, digitalisation du système qualité ISO 9001. Mis en service en 2012, le système est toujours au cœur de l'activité du client. La relation, vieille de seize ans, est aujourd'hui portée par INNOV DS — et la refonte en microservices est en cours.
Pendant plus de quatre ans, il a dirigé le centre de support de niveau 2 d'un opérateur télécom français, externalisé au Maroc : segmentation en silos, processus de traitement et d'escalade refondus, bascule d'un forfait vers un contrat à l'unité d'œuvre, gains de productivité capitalisés. L'industrialisation d'un service n'est pas une théorie : elle a été menée.
Le parcours
Les jalons antérieurs à 2020 précèdent la création d'INNOV DS : ils ont été réalisés chez des employeurs successifs.
2002
Avant INNOV DSResponsable du système d'information d'un établissement d'enseignement supérieur.
2009
Avant INNOV DSChef de projet chez ALTEN / G-FIT — banque et crédit à la consommation, en France.
2012
Avant INNOV DSMise en service de l'ERP industriel (système de management intégré, ISO 9001) dont il a piloté le projet.
2014
Avant INNOV DSDirection du centre de support technique de niveau 2 d'un opérateur télécom français, externalisé au Maroc.
2020
Chez INNOV DSFondation d'INNOV DS, dont il assure la direction générale.
2025
Chez INNOV DSLe portefeuille de missions clients, mené de front sur le socle technique de la maison.
Aujourd'hui
Décrivez votre organisation et vos contraintes : vous aurez une réponse franche sur ce qui est faisable, à quel coût et dans quel délai.
Parler de votre projet